Для чего нужен анализ авс

Многомерный ABC-анализ ассортимента

Добрый день, уважаемые подписчики и посетители научно-популярного блога statanaliz.info.

Данной заметкой я продолжаю рассказ об ABC-анализе. Для начала предлагаю вспомнить, о чем уже было написано на этих веб-страницах. Довольно таки о многом. Например, то, что ABC-анализ – это один из методов группировки данных, а его прародителем является Вильфредо Парето; что активное использование ABC-группировки внесло существенный вклад в повышение эффективности менеджмента; что, несмотря на всемирную известность, у данного метода есть ряд минусов и ограничений; мы также научились самостоятельно проводить АВС-анализ в MS Excel; для ленивых я подготовил файлик Excel, который сам все считает и рисует. В целом, более полную информации об ABC-анализе трудно найти. Однако это еще не все.

Жизнь сложнее, чем простая сортировка, поэтому классический АВС-анализ не всегда дает ожидаемый результат. Чрезмерно простыми методами (как, например АВС-анализ) трудно дать точную и объективную оценку сложным явлениям. Реальность – разнообразна, многомерна и имеет свои подводные камни. Не буду уводить разговор в сторону, а сразу привяжу мысль к сегодняшней теме.

Двухмерный ABC-анализ

Итак, АВС-анализ расставляет приоритеты в перечне некоторого набора данных по их вкладу в общую сумму. Традиционный пример – анализ продаж, где рассчитывается вклад каждой позиции в общий товарооборот или прибыль. В основе АВС-группировки также может лежать любой другой показатель. Вот здесь и начинается самое интересное. Хорошо, если приходится иметь дело с чем-то относительно понятным и простым. Например, при анализе складских запасов, вполне логично провести АВС-анализ позиций по их вкладу в общую стоимость запасов. Это позволяет обнаружить проблемные товары, неликвиды и т.д. Однако объект анализа и поставленная задача могут быть гораздо хитроумнее и запутаннее.

Что, если мы имеем дело с ассортиментом, где продажи товаров взаимосвязаны? Поясню на примере, в чем суть вопроса. Представим, что был проведен АВС-анализ ассортимента в гипермаркете. Получили 20% товаров, которые дают 80% выручки. Все как по учебнику. Значит ли это, что если мы сократим ассортимент в 5 раз, оставив на полках только 20% из группы А, выручка составит 80% от первоначальной? Увы, отнюдь. Многие покупатели из-за резкого сокращения ассортимента вообще перестанут ходить в этот магазин.

Что получается? А то, что т.н. «приоритетность» позиций из группы А является относительной и зависит от удовлетворенности покупателей ассортиментом. Т.о. «приоритетность» по выручке, будучи одномерной характеристикой (рассчитанной по одному признаку), является не полной. Для более объективной оценки приоритетности необходимо учесть еще один фактор – степень удовлетворенности спроса.

Из вышесказанного следует, что приоритетность позиции необходимо рассматривать с двух сторон: 1) доли в товарообороте и 2) вклада в удовлетворенность спроса. Доля в обороте – понятно. Но как же выделить ключевые позиции с точки зрения удовлетворения спроса? Совсем несложно, хотя придется собрать дополнительную информацию.

Оставить довольными вообще всех покупателей вряд ли получится, т.к. придется арендовать целый город и набить все полки всеми существующими товарами во всех расцветках. Поэтому в первую очередь нужно обратить внимание на те позиции, которые пользуются наибольшим спросом (покупаются чаще всего). Таковые можно выявить, проведя АВС-анализ по частоте продаж. Наиболее часто продаваемые позиции – это будет группа А, менее часто В и С. Логика сохраняется, только меняется анализируемый показатель.

Таким образом, мы получим два показателя, по которым производится АВС-анализ: 1) стоимость продаж и 2) частота продаж. Как же провести анализ сразу по двум признакам? Рассказываю дальше.

Вначале по каждому из показателей проводится свой АВС-анализ. После этого полученные результаты следует объединить, то есть присвоить каждой позиции не одну, а две буквы (АА, АВ ...), каждая из которых отвечает за свой признак. Например, первый за долю в продажах, второй – за частоту. Максимальное число групп, очевидно, будет равно девяти (различные сочетания трех значений двух показателей 32=9). Хотя фактически групп может быть и меньше. Схематично перечень групп будет выглядеть так.

На схеме отчетливо видно, что наиболее приоритетные элементы находятся в верхней левой части таблицы. Справа внизу – самые «бесполезные» по выбранным критериям. Для убедительности добавим в нашу схему цвет, яркость которого соответствует важности группы.

Самое яркое – сверху слева, совсем белое – внизу справа.

Теперь приоритетность видна еще лучше. Если добавить третий признак (например, оборачиваемость запасов), то максимальное количество групп в трехмерном АВС-анализе составит аж 27 штук. Геометрически это будет выглядеть, как куб. Такая постановка задачи в бизнес-аналитике также имеет место. Однако ограничимся пока двухмерным ABC-анализом.

Группировка данных в двухмерном ABC-анализе продаж

Итак, нам нужно выделить приоритетные позиции по признаку выручки и частоты покупки товаров. Этим самым будут обнаружены позиции, которые дают наибольший доход и вносят наибольшие вклад в общее удовлетворение спроса. Соответственно, являются приоритетными с двух углов зрения.

Собственно, АВС-анализ по отдельным критериям проводится самостоятельно так, как это уже было многократно описано. Самое важное начинается после присваивания групп для каждого из признаков. Что с этим теперь делать? Возможны варианты.

Допустим, мы провели два АВС-анализа – по доходу и частоте покупок. Кстати, частоту покупок можно измерять по количество чеков, ТТНок и других документов, фиксирующих факт покупки. Групп может получиться до девяти. Управлять таким количеством групп, да еще держать в голове значения и сочетания различных букв может быть не очень удобно. Поэтому количество групп лучше сократить и придать им более однозначное толкование. Как вариант, две буквы можно заменить одной, используя следующее правило. Если один из признаков для конкретной позиции соответствует группе А (имеет место любое из следующих сочетаний: АА, АВ, АС, ВА, СА), то общий признак присваивается – А. То есть, если хотя бы по одному признаку позиция является топовой, то позиция считается приоритетной. Далее из оставшегося перечня также поступаем с группой В, т.е. ВВ, ВС, СВ – относим к общей группе В. В объеденную группу С попадут только позиции из СС. Это как один из вариантов сокращения числа групп. Ниже еще раз приведена схема двухмерных АВС-групп с цветовой разбивкой, соответствующей вышеописанному правилу: красное – группа А, желтое – группа В, зеленое – группа С.

Понятное дело, что в объединенной группе А будет уже не 20%, дающих 80% результата, а, например, 30%, или даже больше. Как видно, ситуация оказывается не настолько примитивной, как казалось, когда мы впервые услышали про закон Парето (20/80). Объединение можно произвести и по-другому, но здесь нужно подходить творчески и ориентироваться на местности.

Вот еще вариант сокращения числа групп. В общую группу А включаются только позиции с критериями АА, в группу В – АВ, ВА и ВВ, остальное – группа С. Цветовая гамма такой схемы представлена ниже.

В отличие от предыдущего правила объединения групп, когда общая приоритетность определяется максимальным критерием одного из признаков, здесь общая «важность» позиции соответствует минимальному значению критерия.

Можно также учесть значимость самого критерия, придав ему определенный вес. В общем, с разбивкой можно крутить-вертеть, как душе угодно. Есть вариант буквы вообще не объединять, а оперировать все-таки 9-тью группами. Это несколько сложнее, но с другой стороны, позволяет более тонко подойти к управлению ассортиментной политикой. Рекомендаций, как поступать правильно, нет. Все по ситуации.

Чтобы процедуру объединения групп проделать в Excel, достаточно добавить еще один столбец, где указать одну букву вместо двух по заранее определенному правилу. Дальше управление ассортиментом происходит по знакомым правилам: основное внимание (тщательность прогнозов, дополнительный страховой запас и др.) – на группу А, оставшееся внимание – группе В и С. Только на этот раз группа А – это не только максимальный доход, но еще и максимальная частота спроса (если объединять группы по первому правилу).

Резюмирую вышеописанное. Проводим два независимых АВС-анализа по заранее выбранным двум признакам. Получаем до 9-ти групп. В случае необходимости сокращаем количество групп путем их объединения. Определяем правила управления группами и внедряем задуманное в жизнь. Если все сделано правильно, то пожинаем плоды и наслаждаемся результатом (делим бонусы, получаем премии, радуемся свободному времени и т.д.).

На сегодня все. До новых встреч на statanaliz.info.

P.S. Есть отличный дашборд многомерного АВС-анализа.

statanaliz.info

Как выполнять АВС - анализ?

Для проведения анализа очень удобно использовать MS Excel или любой другой аналогичный редактор. Порядок действий следующий.

1. Отсортировать объекты анализа в порядке убывания значения параметра.

2. Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов (это делается для того, чтобы оценить «вклад» каждого объекта в общий результат).

3. Рассчитать эту долю с накопительным итогом (эта операция носит технический характер и служит для удобства дальнейшего определения границ для групп ABC).

4. Присвоить значения групп выбранным объектам.

Наибольшее число вопросов вызывает определение границ при проведении АВС-анализа. Автор в своей практике изначально использовал деление на три группы по показателю «доля с накопительным итогом»: А - до 50%, В - 50-80% и С - 80-100%. Данное распределение полностью отвечает задачам склада оптовой компании или розничной сети.

Товар - взаимозаменяемый, и соответственно в группу С попадает весь «ассортиментный хвост». Но в случае анализа запаса на складе производственной компании или сети магазинов - дискаунтеров, в которых взаимозаменяемость товаров может отсутствовать, появилась необходимость разделить группу С, куда попадает 80% всего ассортимента, на две менее крупные группы.

Поэтому во многих случаях рекомендую производить деление товара на четыре группы:

• группа А - объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров;

• группа В - следующие за группой А объекты - от 50 до 80%;

• группа С - от 80 до 95%;

• группа D - оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 95% до 100% от общей суммы параметров.

В результате проведенного анализа мы получили четыре группы объектов (таблица 2):

группа А - составляет 20% ассортимента и 49% товарного запаса;

группа В - 30% ассортимента и 30% товарного запаса;

группа С - 20% ассортимента и 13% товарного запаса;

группа D - 30% ассортимента и 8% товарного запаса.

Несколько практических рекомендаций

Допустим, перед компанией стоит задача снизить средний товарный запас. В этом случае необходимо разобраться, по какой причине товары группы А находятся на складе в таком большом количестве. Даже незначительное снижение запаса только по двум товарам из этой группы заметно скажется на общем объеме товарного запаса.

Основной запас

* Рабочий товарный запас, необходимый для обеспечения отгрузки в соответствии с планом продаж на текущий период.

* Страховой товарный запас, который позволяет компенсировать незапланированный рост отгрузки и непредвиденные задержки в доставке, связанные с перебоями в производстве или наличии товара у поставщика.

Временный запас

* Сезонный товарный запас. Избыточный запас, создаваемый до начала сезонного роста продаж.

* Маркетинговый товарный запас. Дополнительный запас, формируемый на время проведения маркетинговых акций, рекламных кампаний и т. д

* Конъюнктурный товарный запас. Избыточный запас, создаваемый под воздействием конкурентной ситуации на рынке.

Причинами создания конъюнктурного запаса могут: разовые скидки поставщиков, прогнозируемый или искусственно создаваемый дефицит товара у поставщиков и т. п.

Вынужденный запас

* Брак. Товар, который потерял потребительские свойства и не может быть в дальнейшем использован по назначению.

* Неликвидный или труднореализуемый запас. Часто этот товар появляется в результате «творческого взаимодействия» отдела продаж и отдела закупок: запланировали отгружать одно количество, а фактический спрос оказался в 10 раз меньше; заменили одного поставщика на другого, а реализовать остатки «забыли» и т. д.

Результаты АВС-анализа следует использовать разносторонне. Много дополнительной информации можно получить, если сопоставить результаты анализа по одному параметру с другими параметрами одного и того же объекта, например отгрузку товара за некий период и сумму брака по товару за этот же период (таблица 3).

Два товара группы А, на которые приходятся 14% отгрузки, составляют 49% товарного запаса. При этом на два товара группы С приходятся те же 14% отгрузки, но они составляют только 13% запаса. Значит, если по товарам группы С удается обеспечить отгрузку со средним товарным запасом в 19 паллет, то не исключено, что и в отношении товаров группы А существует такая же возможность.

Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа D может приносить 5% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 70% площади склада.

ABC-анализ товаров по доходу покажет, на чем зарабатываются деньги, аналогичный анализ по затратам позволит понять, на что они тратятся.

Если в оптовой компании или розничном магазине провести ABC-анализ товаров по объему продаж, а потом оценить, из каких товаров состоят ассортиментные группы, то можно определить, какие из этих групп требуют расширения, а какие - сокращения.

Можно проанализировать товары по количеству отгруженных единиц (или количеству заказов по ним) и в результате получить 20% товаров, покупаемых 80% клиентов, определив привлекательность товара для клиента. Этот же результат можно использовать при планировании размещения товара в «горячих» и «холодных» зонах на складе или в торговом зале магазина.

ABC анализ ассортимента

ABC анализ – наиболее распространенный метод исследования, способствующий оптимизации ассортимента в розничной торговле. Увеличение продаж и повышение эффективности ассортимента напрямую зависят от правильной оценки прибыльности каждой товарной позиции, отсутствия «залеживающихся товаров» и товаров, затраты на который не окупаются.

Применительно к формированию торгового ассортимента это значит, что 20% товаров приносят 80% дохода, и наоборот оставшиеся четыре пятых товаров приносят дохода всего 20%. Результатом АВС анализа является возможность определения наиболее доходных 20% товаров.

Применяя это правило к сырью, комплектующим, готовой продукции промышленного предприятия или к товарам торговой компании, можно сделать очень простой шаг по внедрению логистики.

Определите перечень товаров (готовой продукции), которые в совокупности дают Вам 80% дохода или прибыли. В этом списке почти наверняка окажется около 20% наименований (групп) товаров. Назовите этот список А. Далее определите перечень товаров, приносящих Вам ещё 15% дохода. Обычно здесь оказывается около 30% наименований. Назовём данный список В. Оставшиеся товары отнесём в группу С.

Аналогично можно поступить с сырьём, комплектующими. Только последние, конечно же, классифицируют не по доходу, а по стоимости закупки и хранения.

Зачем всё это надо? Для того, чтобы по-разному управлять разными запасами. Например, дорогие запасы группы А закупать более мелкими партиями, чтобы не омертвлять капитал, а также чаще и точнее проводить их инвентаризацию. Наоборот, запасы группы С закупать большими партиями, а инвентаризацию проводить «на глаз».

Многие компании делают подобный анализ, даже не зная, что они проводят именно АВС-анализ.

После проведения подобных расчётов, самое важное, не принимать резких решений, не бросаться в крайности.

Пример

Владелец магазина, определив среди своего товара группу С, приносившую мизерный доход, перестал её закупать. Доходы резко упали, гораздо больше, чем на предполагаемые по закону Парето 5%. Когда обсуждалась данная ситуация, то пришли к следующим выводам: во-первых, АВС-пропорция сместилась на оставшиеся товары; во-вторых, покупателю важна возможность выбора, важно, чтобы глаза разбегались, приобретает-то он всегда одно и то же, но в магазины с бедным ассортиментом заходит менее охотно. Пришлось вернуть в магазин группу С.

Часто компаниям бывает недостаточно ранжирования только по одному показателю (доход, прибыль, оборачиваемость и т д.). Ничего сложного. Надо только двигаться постепенно – один показатель, потом два, потом три и т.д., а не сразу десяток – есть опасность захлебнуться. Допустим, Вы сделали АВС-анализ продукции по показателю «доход». Естественно, возникает желание оценить ещё и прибыль каждого вида продукции. Делается ещё один АВС-анализ по показателю «прибыль», получается следующая матрица:

Возникает не три группы: А, В и С, а девять. В таблице указаны проценты, соответствующие количеству наименований продукции. Если компания в состоянии справиться с таким объёмом информации, то можно подключать следующий показатель, например, оборачиваемость, и т.д. Делать подобный анализ несложно и в Excel но можно применять и, так называемые, OLAP (Online Analytical Processing)-системы – программные продукты, специально предназначенные для подобного рода многомерного анализа.

Вывод

В группу А входят наименования продукта, которые вносят наибольший вклад в объем продаж (более 50%), в группу В – наименований продуктов со средним вкладом в общий сбыт (30%), а в группу С – с небольшим вкладом в общий сбыт (20% и менее).

Выводы, которые можно сделать с помощью АВС-анализа:

С точки зрения затрат может быть желательно, чтобы сбыт был сконцентрирован на малом числе продуктов. Однако это может снизить устойчивость фирмы на рынке и не учитывает возможного потенциала роста, заложенного в не прибыльных на настоящий момент продуктах.

Продукты, попавшие в группу С, являются проблемными для фирмы, по которым необходимо решать вопрос об исключении их из товарного ассортимента, если они не являются дополнением к другим продуктам.

При изъятии продуктов из производственной программы необходимо учитывать вклад этих продуктов в покрытие постоянных и переменных затрат.

studopedya.ru

ABC анализ | инструкция, примеры, успешные кейсы

ABC анализ помогает правильно распределить ресурсы менеджеров, чтобы 20% усилий приносили 80% результата. Только работая со своей целевой аудиторией можно стабильно увеличивать выручку и искать варианты роста прибыли. Разбираем на примерах, как работает этот инструмент.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Хотите понять, кто ваши целевые клиенты, и увеличить выручку в 2 раза?

Оставляйте заявку

Читайте в статье:

ABC анализ: тест на проверку целевой аудитории
ABC анализ: алгоритм его проведения
ABC анализ: строим портрет целевого клиента
ABC анализ: изменяем бизнес-процесс привлечения покупателей
ABC анализ: изучаем товарный ассортимент
ABC анализ: как инструмент увеличения прибыли
ABC анализ: 4 кейса

Очень часто причиной невыполнения плана продаж является работа с нецелевыми клиентами. Ваши менеджеры могут быть подкованы в техниках, иметь идеальные скрипты и опыт работы, но результата не будет, если они стучатся в двери не к вашим покупателям.

Как выявить проблемы?

Чтобы узнать, есть ли у вас такая проблема, пробежите по нашему чек-листу:

Менеджеры проводят много встреч, а результата нет;
Строите бизнес по опыту, полученному в другом виде бизнеса;
Нет процесса квалификации покупателей;
Нет определения целевого портрета клиента,
Нет ABC анализа.

Даже если вы согласны с одним из этих утверждений, постройте ABC анализ.

Зачем нужен ABC анализ?

ABC анализ — это исследование клиентской базы в двух направлениях: по объемам и частоте закупок. ABC анализ позволяет понять:

Кто вам платит больше и чаще
Какой портрет вашего покупателя
Заходят ли в вашу воронку целевые покупатели
Куда направить основные усилия менеджеров
Как увеличить отгрузку новым покупателям

Как провести ABC анализ?

Для ABC анализа необходимо выгрузить из программы 1С или CRM всех контрагентов и сгруппировать их по объемам продаж за определенный период и частоте совершаемых сделок.

Исследование покажет по оси ABC распределение покупателей по выручке, по оси XYZ — увидим их в разбивке по частотe совершаемых сделок. Вы увидите сразу, как увеличить продажи.

В результате ABC-исследования в группу, А должны попасть 20% контрагентов c наибольшими объемами закупок, в В — 60% со средними закупками, в С — 20% с небольшими. Тоже самое нужно сделать по XYZ, поместив в группу X тех, кто чаще всего обращается к вам, в Y — нерегулярно, в Z — совершают единичные покупки.

О чем расскажут результаты ABC анализа?

После проведения ABC анализа смотрим на пересечение ABC и XYZ, выявляем самых интересных для компании покупателей.

1) Те, кто попал в группы, А и В, обеспечивают основной объем выручки. Их должно быть как можно больше в компании.

2) АХ и ВХ обеспечивают значительный объем закупок при регулярном повторно обращении.

3) AY и BY приносят вам хорошую выручку, но возвращаются к вам не стабильно. Придумайте для них бонусные программы, регулярно напоминайте о себе, сообщайте об акциях и новых товарах.

4) AZ и BZ, несмотря на приличные объемы закупок, возвращаются к вам непрогнозируемо.

5) Тех, кто в группе С, стоит пересмотреть и частично отказаться от них.

6) С участниками СХ и CY поработайте над увеличением среднего чека.

7) В CZ попадают самые неинтересные для вас покупатели. Не стоит тратить на них время менеджеров, откажитесь от работы с ними.

Что делать дальше с ABC анализом?

► Поднять большую часть покупателей в категорию, А

► По итогам ABC анализа запланировать задачи для каждого из целевых контрагентов и измерить их мощность: Как оценить потенциал продаж по текущим клиентам?

► Внедрить процесс квалификации покупателей. Важно понимать, что ABC анализ необходимо делать регулярно и на основе его результатов составлять косвенные критерии для определения портрета вашей целевой аудитории (примеры критерием смотрите в статье 4 совета, как найти «своих» клиентов). Они помогут вам еще на входе определить, подходит ли потенциальный покупатель под вашу целевую аудиторию, стоит ли тратить на него время. Добавьте этот этап в вашу воронку продаж.

► Исходя из результатов ABC анализа, сделайте дополнительные поля по портрету целевой аудитории в СRM и запретите переходить с этапа на этап без их заполнения.

Проводить ABC анализ можно и по отдельным сегментам: по партнерским и розничным каналам. Полезно будет посмотреть на этот анализ и по продуктовой линейке.

Так вы убьете двух зайцев: сможете сделать вывод о том, какие продукты приносят вам наибольшую часть выручки и от каких нужно отказаться. ABC анализ по сегментам контрагентов позволит выяснить, что необходимо им предложить здесь и сейчас.

ABC анализ клиентов — всего лишь один из срезов для исследования текущей базы. Существует другой подход — ABC анализ запасов.

Анализ позволяет определить рейтинг товаров по похожим критериям и выявить ту часть ассортимента, которая дает максимальный результат по прибыли. Таким образом, определяется уровень общей «значимости» товара в продуктовой линейке.

Традиционно значимость продукта идентифицируется по 2 параметрам — объем продаж и полученная прибыль. Опять же в качестве генеральной гипотезы принято правило Парето. Согласно нему 20% ассортиментных позиций обеспечивают 80% прибыли.

Огромное количество компаний в мире не раз проводили ABC анализ ассортимента. Выводы почти всегда сводятся к такому соотношению:

10% позиций ассортимента (группа А) дают 80% товарооборота;
15% позиций ассортимента (группа В) дают 15% товарооборота;
75% позиций ассортимента (группа С) дают 5% товарооборота.

Принимая все это во внимание, весь ассортимент можно разделить на группы по степени значимости:

группа, А — самые значимые товары, которые составляют наиболее ценную и рабочую часть в ассортименте;
группа В — товары среднего уровня значимости;
группа С — наименее значимые товары. По сути, это «кандидаты на вылет». В данную группу иногда попадают новые продукты. Их значимость обычно требует дополнительного подтверждения в течение времени.

Важно понимать, что ранжирование продуктов по группам может происходить по разным критериям в зависимости от целей.

► Цель 1: сокращение ассортимента. В этом случае товары анализируются с точки зрения объемов реализации и прибыльности.

► Цель 2: исследование рентабельности. Товары распределяются в зависимости от уровня рентабельности и коэффициента оборачиваемости.

► Цель 3: сокращение расходов на поддержание запасов. Тут анализируем ассортимент по коэффициентам оборачиваемости и занимаемой складской площади.

В бизнесах самой разной направленности эксперты отмечают эффективность такого инструмента, как ABC анализ ассортимента.

Пример для кафе. Тут ABC анализ нужен, чтобы оптимизировать меню. Чтобы сделать это, выясняется доля каждой позиции в прибыли и обороте. Для этого следует использовать определенный алгоритм исследования:

► 1. Формируется специальная таблица, в которую заносятся данные по себестоимости, отпускной цене и количеству продаж за месяц / полгода / год для каждого продукта.

► 2. Используя формулу, продукты распределяются в рейтинге по шкале от 1 до 100 в зависимости от их долеучастия в прибыли и обороте.

► 3. Позиции разносятся по группам A, B и С.

Если позиция по этой шкале находится в пределах от 1 до 50, то это категория A. Если ассортиментная группа попала в интервал от 50−80, то она заносится в B. Все, что оказывается под чертой — «80», представляет собой «нелеквид».

Товары, которые оказались в группе A и B являются значимыми и эффективными, так как приносят прибыль и составляют практически весь оборот кафе. Группа С должна подвергнуться «оздоровлению», либо исключению. В первом случае необходимо стимулировать спрос. Во втором, безнадежном случае (обычно, когда позиция оказывается в списке аутсайдеров не первый раз) от такого товара следует избавиться.

Кроме того, в качестве дополняющего инструмента и для получения более четкой картины используют XYZ анализ.

XYZ анализ — это инструмент, которые делит продукцию по уровню колебаний ее потребления и регулярности отгрузки.

Тут используется несколько более сложный метод, который подразумевает получение, так называемого, коэффициента вариации. Проще говоря — колебания расхода. Сам коэффициент показывает отклонение расхода от среднего значения и выражается в процентах.

В качестве параметров применяются:

объем (количество);
сумма;
сумма реализованной торговой наценки.

В результате мы получаем то же распределение товара, но уже по другим категориям — X, Y, и Z. Продукты в этих категориях характеризуются степенью стабильности их поведения.

Так в категорию Х попадают ассортиментные группы, чье отклонение варьируется в пределах от 5% до 15%. Продажи по этим позициям легко прогнозируемы и легко поддаются планированию, так как обладают стабильной величиной потребления.

В категории Y оказывается все, что получило коэффициент вариации от 15% до 50%. Продажи по таким позициям сложнее прогнозировать. И тут, скорее всего, речь идет о товарах с сезонным спросом.

Категория Z объединяет продукты с показателем колебания продаж от 50% и выше. Спрос на них невозможно спрогнозировать. Потребление по таким позициям нерегулярно и слабо поддается анализу.

Совмещение обоих видов анализа (АВС и XYZ) обладает 3 важными преимуществами.

Вы сможете оптимизировать структуру управления товарными запасами, опираясь на максимально достоверные данные.
Вы знаете, долю какого продукта следует повысить в своей ассортиментной матрице.
Вы понимаете, как перераспределить персонал в зависимости от квалификации и опыта: кто должен заниматься одним продуктом, а кого стоит перебросить на другой.

Следует отметить высокую степень практичности такой методики как ABC анализ. Маркетинг компании и стратегические решения в области брендирования также зависит от выводов, которые позволяет сделать это исследование. Приведем пример.

Клиент Oy-li осуществлял импорт комплектующих для световой техники из Китая. Основные покупатели — производители и посредники-оптовики. Перед компанией стояла задача снижения рисков зависимости от единственного китайского поставщика. Поэтому было принято решение продавать импортируемые товары под своей торговой маркой. Так удалось бы избавится от «диктата» поставщика и сменить его при необходимости, не объясняя этот шаг своим контрагентам.

Такое стратегическое и полезное во всех смыслах решение вызвало неудовольствие со стороны посредников. Они противились ему, так как считали, что их клиенты станут напрямую обращаться к держателю бренда.

Для того, чтобы понять кто действительно является значимым заказчиком и можно ли будет обойтись без некоторых из них в дальнейшем, был проведен ABC анализ поставщиков — потребителей продукции импортера.

Как и предполагалось, выручка распределялась между двумя группами покупателей: производители световой техники — 60%, посредники — 40%. На первый взгляд, в такой ситуации отказаться от «бунтующих» перепродавцов было бы равносильно закрытию бизнеса. Стали анализировать, кто покупает чаще и больше.

К счастью, в категорию AX, которая характеризуется наибольшими объемами и предсказуемой регулярностью отгрузок, вошли производители. Они всегда предсказуемо закупали товар большими объемами.

А вот посредники оказались в категории AY. Это означало, что хоть они и закрывают неплохие объемы, но их стабильность оставляет желать лучшего.

Данная ситуация показалась экспертам Oy-li тревожной. И вот почему. Контрагенты-перепродавцы поставляют комплектующие тем же производителям. По логике вещей их объем закупок тоже должен был быть равномерным, чтобы закрывать регулярные нужды клиентов-производителей. Тем не менее, этого не происходило. Заказы поступали с непредсказуемой периодичностью. А иногда вообще от случая к случаю.

Чтобы понять, в чем дело, решили провести ABCXYZ-анализ ассортиментной матрицы. И вот тут выяснилась очень интересная подробность. Как показало исследование, посредники никогда не закупали строго ограниченный набор комплектующих, из которого производитель смог бы собрать конечный продукт. Напротив, они каждый раз делали «хаотичные» закупки: по совершенно разным позициям и нерегулярно. Напрашивался очевидный вывод: перепродавцы пользовались услугами иных поставщиков и просто дозаказавали то, чего им не хватало.

Также исследование продемонстрировало еще одну неприятную особенность работы с посредниками: компания-импортер имела практически нулевую прибыль от взаимодействия с ними. Посредники получали слишком высокие скидки от продавца.

С учетом всех выясненных обстоятельств клиенту Oy-li было рекомендовано продолжить работу в направлении собственного брендирования, не ориентируясь на мнение перепродавцов. Также был разработан комплекс мер, которые позволяли выйти на новые объемы с производителями.

Так как все решения были реализованы, у компании-импортера практически сразу увеличилась рентабельность на 15% и появились ресурсы для того, чтобы сфокусироваться работе с производителями.

Видео-ролики

Менеджер компании, которая занималась созданием видео-роликов для конференций и других публичных мероприятий, искал клиентов через холодные звонки. Он делал ставку на маркетологов и организаторов событий. После ABC анализа стало понятно, что 80% выручки приносят большие компании, которые организуют мероприятия для своих сотрудников. И общаться нужно с hr-директорами, которые как раз работают над повышением командного духа персонала. Через месяц после изменения стратегии звонков удалось привлечь еще два крупных клиента. Для этой компании косвенными критериями для оценки.

Обувь

Среди наших клиентов была компании, которая занимается продажей детской обуви. Мы сделали ABC XYZ анализ и выявили, что у нее есть клиенты, которые делали заказы всего 1 раз в год, принося 10% оборота. При этом, как выяснилось, менеджеры тратили слишком много время на их обслуживание. Таких клиентов мы выделили в отдельную категорию D. Назначили ответственного менеджера, который занимался отгрузкой товара только для них. Далее компания прекратила платить бонусы с таких продаж, постепенно менеджеры перестали работать с неэффективными клиентами и сконцентрировались на тех, кто приносит основной доход.

Системы кондиционирования

В компании по продаже систем кондиционирования после ABC XYZ анализа стало понятно, что клиенты совершают 1−2 покупки, а потом исчезают и даже не возвращаются за сервисными услугами. Причем, основные клиенты были из сегмента B2B. Вывод один — никто из менеджеров не работал с текущими клиентами. Все были сконцентрированы на поиске новых. Как только назначили отдельного человека по работе с текущими клиентами выручка компании выросла на 10%.

Хотите сделать с экспертом ABC-анализ и понять, как увеличить продажи?

Заполняйте форму

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка...

blog.oy-li.ru

ABC анализ - пошаговое руководство

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании (база клиентов является ресурсом) по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться для любого предприятия и в любой сфере его деятельности.

Основная цель ABC-анализа базы клиентов – выделить в сегментах клиентов группы клиентов, которые обеспечивают наибольший вклад (80%) в результаты работы компании, с тем, чтобы сфокусироваться на наилучшем удовлетворении потребностей именно этой группы.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить удобный Excel шаблон для проведения ABC-анализа.

определение

Что такое ABC-анализ

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 20/80. Применительно к ABC-анализу базы клиентов правило звучит следующим образом: 20% всех клиентов компании приносят ей 80% дохода. Еще 15% дохода приносят следующие 30% клиентов. И 50% клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5% дохода. В зависимости от отрасли и типа бизнеса цифры эти могут немного колебаться (бывают и крайние случаи, когда у бизнеса всего 1-2 клиента), но общая статистика именно такая.

Оценка клиентов по уровню приносимого дохода - самый простой вариант оценки клиентов компании, и часто компании настраивают такую оценку в системе учета. Но, оценка только на основе принесенного клиентом дохода недостаточна. Компанию должна интересовать не просто выручка, а то какую прибыль она получает на каждую гривну продаж. Поэтому, важно понимать не только выручку от продажи конкретному клиенту, но и маржинальную прибыль, которую клиент компании принес. Маржинальную прибыль нужно определять с учетом всех затрат, связанных с продажей именно этому клиенту. Довольно часто бывает, что клиент покупает вроде бы много, но требует, и максимальной скидки, и дополнительных условий (доставка, или послепродажное обслуживание, или бонусы). При этом цикл продаж этого клиента оказывается более длинным, чем для других клиентов, и персонал продаж тратит на него больше времени, чем на других. Поэтому, маржинальный доход, приносимый клиентом, желательно оценивать на единицу времени, затраченную на каждую сделку. В итоге, посчитав все затраты, связанные с продажами таким клиентом, может оказывается, что и прибыли эти продажи компании не приносят.

Кроме того, компанию должен интересовать вопрос: какую выручку от продаж она получает на каждую гривну используемого капитала, - вопрос эффективности использования капитала компании. А это напрямую зависит от платежной дисциплины клиентов. Т.е. приводит к необходимости оценки дебиторской задолженности клиентов.

Именно поэтому, мы предлагаем использовать расширенный вариант анализа – одновременную оценку ценности клиентов на основе выручки, маржинального дохода, и нескольких других показателей, выбираемых в зависимости от специфики бизнеса и стратегии компании. К примеру, объемов продаж, сроков погашения дебиторской задолженности, частоты покупок, сроков последней покупки или выручки на одну сделку и т.д.

Безусловно, необходимым условием проведения корректного анализа является корректное ведение учета продаж в разрезе сегментов клиентов, наименований клиентов, получаемого дохода и с учетом всех видов затрат, которые компания несет на привлечение, удержание клиента, после продажное обслуживание, если такое есть. Для такого учета продаж необходима проработанная методология управленческого учета в компании и ее реализации в ИТ-системе.

область применения

Область применения

В каких случаях используют ABC-анализ

АВС-анализ необходимо проводить, как минимум один раз в год, при разработке и пересмотре стратегии компании для существующего рынка с целью разработки стратегии маркетинга и стратегии продаж для существующих клиентов. Анализ также должен проводиться для среднесрочного (годового) планирования продаж: продажи существующим клиентам в прошлом могут служить основной для прогноза будущих продаж. Однако, для многих рынков и видов бизнеса желательно проводить ABC-анализ чаще, - раз в квартал, так это поможет оперативно фокусировать маркетинг и продажи на лучших клиентах компании.

Как АВС-анализ может быть использован в сочетании с другими инструментами стратегии

ABC-анализ мощный инструмент для анализа эффективности клиентской базы компании, но он представляет только один компонент обширного процесса анализа клиентов. Поэтому, этот инструмент должен использоваться вместе с другими стратегическими инструментами: стратегический анализ клиентской базы, анализ портретов клиентов, анализ потребностей и поведения клиентов.

ABC-анализ можно применить не только для анализа базы клиентов и выделения лучших клиентов. Его можно применить для анализа категорий товаров и номенклатуры внутри категории для определения категорий и товаров, пользующихся наибольшим спросом и наиболее прибыльных, оценки эффективности менеджеров по продажам, каналов продаж, партнеров, анализа запасов, сырья и закупаемых материалов, анализ затрат и т.д.

При объединении анализа клиентов и анализа товаров получим перекрестный анализ, позволяющий фокусироваться как на приоритетных клиентах, так и на номенклатуре, которую приоритетные клиенты выбирают.

пошаговое руководство

Как на практике провести ABC-анализ

Процесс проведения ABC-анализа состоит из следующих шагов (см. Рис. 1):

Рис.1 Процесс проведения ABC-анализа

Шаг 1 Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных;
Шаг 2 Анализ эффективности сегментов клиентов;
Шаг 3 Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно;
Шаг 4 Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу;
Шаг 5 Анализ по совокупности всех показателей продаж;
Шаг 6 Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений.

Результат процесса ABC-анализа даст вам более четкое понимание, кто является самыми ценными клиентами компании, приносящими ей наибольший доход и прибыль. Вы получите основу для принятия взвешенных управленческих решений для распределения бюджета маркетинга с учетом самых ценных клиентов; для фокусировки усилий персонала продаж (и другого персонала компании) на самых ценных клиентах; для дальнейшей стратегической разработки уникального ценностного предложения для самых ценных клиентов и усиления конкурентоспособности компании.

Шаг первый: Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных

Для проведения анализа прежде всего нужно выбрать показатели продаж, по которым будет оцениваться клиентская база. Это, по своей сути, стратегические показатели продаж, которые компания выбрала для оценки продаж при разработке стратегии. Как правило, это выручка и маржинальный доход, плюс, может быть, погашение дебиторской задолженности или объемы продаж.

Кроме этого, для проведения анализа вам понадобиться предварительная подготовка данных. Это связано с тем, что, как правило, у большинства компаний в учете нет порядка. Один и тот же клиент в учете может фигурировать под разными именами. Одна из причин, клиент может иметь несколько юридических лиц для ведения хозяйственной деятельности и оформлять сделки на разные лица. Вторая причина элементарные ошибки введения наименований компаний персоналом по продажам под разными именами в силу отсутствия в компании стандарта ведения управленческого учета. Достаточно ввести клиента один раз как «Компания», второй раз как ООО «Компания», третий как ТОВ «Компания», и в системе появится три клиента вместо одного.

Поэтому, выгружаем данные из учетной системы в таблицу Excel и делаем анализ наименований, составляем уникальный список клиентов и продажи одного и того же клиента суммируем. Результаты этого шага могут служить основой наведения порядка в учете продаж клиентам.

Шаг второй: Анализ эффективности сегментов клиентов

Как правило, компания работает с несколькими сегментами клиентов. Поэтому первым шагом необходимо проанализировать вклад каждого сегмента в результаты компании. А затем проводить дальнейший анализ базы клиентов внутри каждого сегмента по отдельности.

Рис.2 Вклад сегментов в общий результат компании

В силу того, что сегментов клиентов в компании, как правило, не много (2-4) оценка их эффективности не очень сложна и наглядна. Вычислив долю выручки сегмента в общей выручке компании и долю выручки сегмента в маржинальной прибыли от продаж, можно сразу сделать определенные выводы. В приведенном на рисунке 2 примере Сегмент 2 приносит компании 32% маржинальной прибыли при выручке менее 24%. И это самый приоритетный сегмент. На сегмент 1 нужно обратить внимание, так как при самой большой доле в выручке от продаж, он приносит компании только около 22% маржинального дохода. Еще более пристальное внимание нужно обратить на сегмент 4 – почему в этом сегменте такой низкий маржинальный доход.

Шаг третий: Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно

Устанавливаем диапазон категорий: АВС

Рис.3 Диапазоны категорий ABC

Для каждого показателя продаж готовится свой лист таблицы Excel. Рассмотрим проведение анализа на примере показателя продаж «Выручка». Последовательность анализа следующая:

Формируем таблицу;
Сортируем по показателю продаж по убыванию (в данном случае по выручке);
Рассчитываем общую сумму показателя продаж;
Рассчитываем колонку «Доля» - долю каждого клиента в общей сумме показателя продаж по формуле: (Выручка по клиенту) / (Общая сумма выручки) * 100%;
Рассчитываем колонку «Накопительный итог» - накопительный итого доли клиентов в выручке, начиная с самого большого значения. К примеру, доля Клиента 14 в выручке – 29,89%, доля Клиента 10 в выручке -26,55%, доля Клиента 13 в выручке – 6,09%. Накопительный итог первых трех клиентов составит: Клиент 14 (29,89%) + Клиента 10 (26,55%) + Клиента 13 (6,09%) = 62,53%;
Присваиваем категории ABC. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 80%. Это нижняя граница категории А. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 95%. Это нижняя граница категории В. Все клиенты ниже этой границы относятся к категории С. Делаем условное форматирование по категориям: категория А –зеленый, категория В – желтый, категория С – красный.

Рис.4 Результаты Шага 3.

Шаг четвертый: Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу

Результаты анализа предыдущего шага по каждому отдельному показателю продаж сводятся в общую таблицу. Сортировка таблицы выбирается по приоритетному показателю, к примеру, по выручке.

Рис.5 Сводная оценка клиентов по совокупности показателей продаж

Шаг пятый: Анализ по совокупности всех показателей продаж

Для наглядности переносим результаты в таблицу с присвоенными категориями. Полученный наглядный результат дает возможность быстро сделать оценки и принять управленческие решения. В приведенном примере, мы видим, что Клиенты 14 и 8 и по выручке, и по маржинальной прибыли самые ценные для компании. Клиент 10 и выручки и прибыли компании приносит много, но размеры каждой сделки с этим клиентом небольшой, т.е. он покупает часто, но небольшими объемами. Соответственно во временном аспекте каждая сделка с ним требует от компании больше ресурсов. Если бы в учетной системе компании учитывалась бы маржинальная прибыль с учетом затрат времени персонала на одну сделку, скорее всего, что по показателю маржинальной прибыли, этот клиент не попал бы в категорию «А». Несовершенство учетной системы компании может приводить к неправильным выводам

Рис.6 Сводная оценка клиентов по совокупности категорий АВС

Есть ряд клиентов (Клиент 13, 2, 4), которые по выручке попадают в категорию «А», а по маржинальной прибыли в категорию «В». Это означает, что, возможно, этим клиентам компания предоставляет чрезмерные скидки или дополнительные бесплатные услуги. Клиент 15 при выручке в категории «В» по прибыли попадает в категорию «А». Это означает, что, если приложить усилия для увеличения продаж этому клиенту, компания сможет получать дополнительную прибыль пропорционально большую, чем увеличение продаж.

Из представленной матрицы также видно, что половина клиентов компании попадают в категорию С, т.е. в сумме приносит компании меньше 5% выручки и прибыли.

Возникает логичный вопрос: «Какие управленческие решения необходимо принять?»

Эти клиенты, по сути, тянут компанию вниз, отвлекая человеческие и временные ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Фактически, те, кто занимает место в нижней части вашего списка, являются кандидатами «на увольнение», как бы это странно не звучало.

Шаг шестой: Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений

Ни один анализ не имеет смысла, если на основе его результатов не принимаются управленческие решения. Порой существует мнение, что нужно «подтянуть» отстающих, чтобы получить больше выручки и прибыли. Но это, ошибочное мнение. Компания должна сосредоточиться на своих самых ценных, лучших клиентах, доказавших, что они уже приносят ценность компании и могут принести ее в будущем. Лучшие клиенты – это те, которые сгенерировали наибольший доход и прибыль за последние 12 месяцев (или 24 месяцев), и дают вам максимальный почасовой доход/прибыль (доход, который они порождают, деленный на время, которое вы на них тратите).

Решения, которые нужно принять:

Как удовлетворять потребности самых ценных клиентов еще лучше, чтобы увеличить выручку и прибыль, приносимую ими?
Как распределить бюджет маркетинга с учетом самых ценных клиентов?
Как распределить усилия персонала по продажам?
Как клиентов с категорией «В» по выручке и «А» по прибыли перевести в категорию «АА» и по выручке, и по прибыли?

рекомендации

Каковы преимущества и недостатки ABC-анализа

Для того, чтобы получить максимальную выгоду от ABC-анализа его следует использовать в организации на регулярной основе для обеспечения возможности выявления любых тенденций в продажах и своевременного на них реагирования.

Как и все другие методы ABC-анализ имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

Обеспечивает простой, легко используемый и наглядный шаблон для анализа клиентской базы компании;
ABC-анализ дает экономическую оценку каждому клиенту для определения его ценности для вашего бизнеса;

Недостатки

Учитывает исключительно предыдущую статистику компании (в будущем динамика может измениться);
Зависит от качества учетной информации: продуманной методологии управленческого учета и наличия развернутой аналитики продаж;
Компаниями часто упрощают анализ и проводят его только по одному показателю продаж, что может приводить к неправильным выводам;
Процесс должен проводиться регулярно для того, чтобы быть эффективным. Однако, часто компании этого не делают, считая, что это требует значительного времени (а значит денег);
Для принятия стратегических решений рекомендуется ABC-анализ использовать в сочетании с методом стратегической оценки клиентской базы, который количественные показатели ABC-анализа дополняет качественными экспертными оценками стратегической значимости клиентов для будущего развития компании.

Хотите поблагодарить? Сделайте репост:

www.bbe.kiev.ua